Як швидко може рости ваша компанія

У цій статті ми викладемо основи управління грошима в процесі зростання, які базуватимуться на трьох показниках:

1. Операційний грошовий цикл (ОГЦ) – цикл руху грошових коштів компаній в проміжку часу між здійсненою витратою і моментом надходження коштів за оплату такою компанією товарів, що виробляються, чи послуг, що надаються.
2. Сума коштів, що необхідна для фінансування кожного долара з продажу (включно з оборотним капіталом і операційними витратами).
3. Кількість грошових коштів, що генеровані кожним проданим доларом.

Разом ці три фактори визначають те, що ми називаємо темпами самозабезпечувального росту) ТСР, або SFG (в оригіналі: self-financeable growth), тобто темпами, при яких компанія здатна підтримувати свій ріст за рахунок доходів, які вона генерує, не опиняючись у пастці нестачі грошей або зовнішнього фінансування.

Корисність цієї структури виходить за межі розрахунку сталого темпу розвитку. Це може забезпечити менеджерам практичне уявлення про те, наскільки ефективно працюють їхні операції, як норми прибутку впливають на їх здатність забезпечити швидкий ріст, які із їх продуктових ліній і сегментів клієнтів володіють найбільшим потенціалом росту, і які види бізнесу можуть бути привабливими об'єктами для інвестицій.

ТРИ ВАЖЕЛІ РОСТУ

Для початку ми розкажемо, як розраховується ставка ТСР в спрощеному прикладі для гіпотетичної компанії, яку назвемо Chullins Distributors. Пізніше ми продемонструємо, як ці три фактори працюють важелями, якими можна маніпулювати, щоб підвищити здатність Chullins рости за рахунок внутрішніх ресурсів. Щоб визначити швидкість ТСР, ми повинні спочатку розрахувати кожен із трьох факторів, з яких вона складається.

ОПЕРАЦІЙНИЙ ГРОШОВИЙ ЦИКЛ (Operating Cash Cycle)

У кожного бізнесу є свій операційний грошовий цикл (ОГЦ). По суті, це період часу, в проміжку якого, витрати компанії, пов'язані з оборотним капіталом, будуть повністю компенсовані за рахунок доходу, отриманого від клієнтів. Компанії, які не потребують великих запасів, і яким клієнти платять негайно (як, до прикладу, сервісні компанії), мають відносно короткий ОГЦ. При інших рівних умовах, чим коротший цикл, тим швидше компанія може перерозподілити свої грошові ресурси і рости з внутрішніх джерел.

Складовими цього циклу є багато факторів, які впливають на нього. Зокрема, скільки часу вам потрібно на погашення дебіторської заборгованості, як довго ваші клієнти оплачують виставлені вашою компанією рахунки, скільки часу оборотні активи зберігаються у вас на складі тощо.

Щоб розрахувати ОГЦ Chullins гляньте на його останній звітний баланс (на таблиці нижче). У правій частині балансу ми бачимо, що клієнти оплачують рахунки компанії за 70 днів, основні засоби зберігаються в середньому 80 днів до моменту продажу. Таким чином, гроші, які компанія вкладає в оборотний капітал, умовно заблоковані 150 днів. Це і є ОГЦ Chullins.

Щоб розрахувати ОГЦ Chullins гляньте на його останній звітний баланс (на таблиці нижче). У правій частині балансу ми бачимо, що клієнти оплачують рахунки компанії за 70 днів, основні засоби зберігаються в середньому 80 днів до моменту продажу. Таким чином, гроші, які компанія вкладає в оборотний капітал, умовно заблоковані 150 днів. Це і є ОГЦ Chullins.

ФІНАНСОВИЙ ЗВІТ Chullins

На щастя, гроші Chullins не пов'язані із ОГЦ. Ми повинні врахувати затримку між тим, коли Chullins отримує товар, і часом, коли вони за нього розраховуються. Як показує таблиця, компанія має 30-денний товарний кредит від своїх постачальників. Таким чином, гроші за фактичну поставку економляться, а розрахунок циклу починається лише після спливу тих 30 днів. Це суттєво скорочує час, в проміжку якого, оборотні кошти прив'язані до інвентаризації та дебіторської заборгованості до 120 днів, тобто на 20 % (а це немало).

Але, ясна річ, для розрахунку циклу ми не можемо враховувати лише витрати на оборотний капітал. Ми повинні також зважити на витрати, пов'язані із щоденними операційними платежами, заробітну плату, витрати на маркетинг і продаж, комунальні послуги і так далі. Ці витрати час від часу оплачуються протягом всього ОГЦ і можуть виникнути в будь-який момент, від 150 дня (для витрат, оплачених у перший день циклу) до 0 днів (якщо рахунок оплачений в той же день, коли від клієнта надійшов платіж). Тим не менше, будемо вважати, що платежі оплачуються більш-менш рівномірно протягом всього циклу, і таким чином вважаються не погашеними орієнтовно в середині циклу (тобто витраченими на 75 день). Зведена інформація щодо строків, в межах яких грошові кошти Chullins, пов'язані із витратами на продаж і експлуатаційними витратами, показана у таблиці "ОГЦ Chullins". Щоб спростити розрахунок, ми включили податок на прибуток в операційні витрати і проігнорували амортизацію.

Тепер, коли ми знаємо, скільки часу в Chullins кошти будуть в обороті (іншими словами, заблоковані циклом), ми підрахуємо, скільки їх всього. Звіт по прибутках і витратах показує, що для отримання одного долара, продаж Chullins несе 60 центів витрат, тобто це кошти, які компанія повинна інвестувати в оборотний капітал циклу, який мав би становити 150 днів, але становить 120 днів завдяки доброзичливому постачальнику, тобто 80 % від ОГЦ.

Звіт про прибутки і витрати також показує, що Chullins повинен інвестувати 35 центів на 1 долар продажів, щоб сплачувати свої операційні витрати протягом всього циклу. Оскільки ми порахували, що ці кошти заблоковані в середньому тільки половиною циклу, тобто на 75 днів, середня сума, яка потрібна для операційних витрат протягом всього циклу, становить 17,5 центів на 1 проданий долар. Таким чином, Chullins повинен інвестувати в середньому 65,5 центів на 1 долар продажів за кожен операційний цикл.

КІЛЬКІСТЬ ГРОШЕЙ, ЩО НАДХОДЯТЬ В ЦИКЛІ

На щастя, Chullins — успішний прибутковий бізнес. Після використання 60 центів для продажу кожного долару з метою підтримки кількості оборотного капіталу, і ще 35 центів на операційні витрати, компанія отримує повний долар вкінці циклу. Щоб почати нову подорож по циклу повторно, потрібно проінвестувати ці 95 центів. Додаткові 5 центів, які генерує кожен долар продажів, можна інвестувати в докапіталізацію бізнесу, для того, щоб досягнути додаткового доходу в наступному місяці. Простий розрахунок приведе нас до числа – швидкості ТСР для кожного циклу.

ТСР

Уявімо, що Chullins вирішує інвестувати всі 5 центів у оборотний капітал та операційні витрати для фінансування додаткового об'єму продажів. Фантазуючи, що у компанії є виробничі і маркетингові потужності для створення додаткових продажів, додавання 5 центів до вже проінвестованих 65,5 центів збільшить об'єм інвестицій на 7,63 % у кожному циклі, що призведе до збільшення об'ємів продажів на 7,63 % в наступному циклі.

Якщо Chullins може рости на 7,63 % кожних 150 днів, то на скільки вони можуть виростати щороку? Оскільки в 365-денному році 2,433 циклів по 150 днів, компанія може дозволити собі щорічний ріст у 2,433 рази по 7,63 %, тобто на 18,58% в грошах, які вона генерує за рахунок власних продажів. Іншими словами, ставка ТСР становить 18,58 %.

Звичайно, у кожному наступному циклі Chullins ростиме все більше і більше, враховуючи ефект від сумування. Якщо це відбудеться, ТСР вийде з 19,6%. На практиці, однак, якщо ваш операційний грошовий цикл не дуже короткий – менше 100 днів – досить простого розрахунку прямого множення. Це тому, що наша структура передбачає, що попередні результати діяльності компанії є точним передбаченням її майбутніх результатів, що, як відомо більшості менеджерів, є слабеньким прогнозом. Таким чином, використання класичного ТСР стане для нас свого роду захистом від непередбачуваних падінь ефективності компанії.

Про що говорить нам ця цифра — 18,58%? Якщо Chullins росте повільніше, ніж 18,5 % (за умови, що інші показники залишаються однаковими), компанія спродукує більше грошей, ніж потрібно їй для підтримки росту. Але, якщо компанія спробує рости більше, ніж на 18,58 % в рік, вона повинна отримати або більше грошей від своєї діяльності, або залучити додаткові інвестиції. В іншому випадку може відбутися суттєва проблема із необхідними оборотними коштами.

ПОРУХАЄМО ВАЖІЛЬ

Chullins цілком може побачити можливість росту ринку більше, ніж на 18,58% і також може прагнути живити його за рахунок внутрішнього фінансування без залучення зовнішнього інвестора. Компанія може дозволити собі рости швидше, "рухаючи" будь-який із трьох важелів, які визначають її швидкість ТСР. Наша схема показує, як кожен із цих важелів змінюватиме максимальні темпи росту, якщо Chullins використовуватиме виключно внутрішній ресурс.

Уявімо, що менеджер по роботі із дебіторською заборгованістю Chullins може змусити клієнів платити швидше, скоротивши час збору платежів з 70 днів до 66. Уявімо також, що керівництво може підвищити швидкість, з якою воно використовує свої товарні залишки, можливо, за рахунок кращого прогнозування ринку, цим самим скорочуючи час, протягом якого грошові кошти заблоковані складом, з 80 на 74 дні. Ці зміни зменшують ОГЦ зі 150 до 140 днів. Компанія, як і раніше, платить ті ж 60 центів за кожен долар запасів і все ще зі спливом 30-денного строку товарного кредиту.

Тепер, коли 60 центів заблоковані тільки 110 днів із 140 днів циклу, грошові кошти, потрібні для інвентаризації протягом всього циклу, зменшаться з 48 центів до 47,1 цента. Операційні витрати залишаються на рівні 35 центів і, як і раніше, пов'язані з половиною циклу, тому 17,5 центів, як і раніше, потрібні кожен цикл для операційних витрат. Таким чином, компанії потрібно 64,6 цента грошей, аби генерувати один долар продажів в кожному ОГЦ. Він, як і раніше, приносить прибуток в 5 центів, тому додаткові 5 центів будуть генерувати на 7,73% більше продажів (5, поділених на 64,6 цента) за кожен цикл. В даний час число циклів у рік більше (2,607, а не 2,433), тому невелике збільшення росту за цикл приводить до річної ставки SFG в 20,17%. Структура чітко демонструє ефект від більш ефективного управління активами: скромно зменшена кількість часу для зберігання на складі товарів (7,5%) і для стягнення дебіторської заборговагості (5,7 %) Chullins збільшує суму, на яку компанія може дозволити собі рости, трохи більше ніж на 1,5%.

Багато підприємців загалом розуміють важливість ефективного управління грошовими потоками. Використовуючи інструменти, що описані в цій статті, вони можуть розрахувати реальний вплив будь-яких можливих змін в їх оборотному капіталі на швидкість, з якою вони можуть дозволити собі рости.

Замість прискорення грошового потоку, керівництво може прагнути зменшити об'єм грошових коштів, необхідних для інвестування. Уявімо, що менеджери Chullins можуть домовитись про кращі ціни з ключовими постачальниками, що знизить собівартість товару з 60% до 59%. Уявімо, що вони також можуть скоротити операційні витрати на пів відсотка, знизивши їх з 35% до 34,5%. Це скоротить об'єм грошових коштів, необхідних для фінансування наступного циклу, з 65,5 до 64,45 цента, що дозволить зекономити 1,05 цента на доларі продажів. Якщо б Chullins передав ці збереження своїм клієнтам, щоб утримати прибуток на рівні 5%, ці збереження мало б вплинули на його можливість фінансувати подальший ріст, оскільки ставка SFG збільшувалася б безконечно з 18,58% до 18,88%.

Але, якщо б ціни залишалися постійними, додаткові грошові кошти, які б генерувалися у кожному циклі, виросли б з 5 центів за долар продажів до 6,5 центів. Тепер, коли для створення кожного долару продажів, з кожного циклу потрібно всього 64,45 цента, а для кожного долара – 6, 5 цента.

Тепер, коли для генерування кожного долара продажів в кожному циклі потрібно лише 64,45 центи, а для кожного долара 6,5 центів, Chullins може збільшувати продажі на 10,09% в наступному циклі при річній ставці SFG в 24,54 %.

Подивіться на силу прибутку. Збільшення чистої маржі на 1,5 відсоткові пункти призвело до збільшення на 6 відсоткових пунктів в порівнянні з первинним 18,58% швидкості росту Chullins, тобто на 32% збільшилось його значення SFG. Компанії з величезним валовим прибутком, якими є більшість компаній-розробників програмного забезпечення (які можуть виготовляти компакт-диски всього за декілька доларів, а продавати їх за сотні) можуть рости дуже швидко тому, що їм потрібно блокувати відносно невеликі грошові кошти для оборотних активів, і тому, що їх високий прибуток приносить багато грошей для росту.

Замість того, щоб зменшувати витрати, Chullins міг би досягнути, по суті, того ж результату, піднявши ціни (за умови, що це витримає ринок). Уявімо, що керівництво вважає, що може підняти ціна на 1,5% без зниження попиту. Це також збільшує прибуток з 5 центів до 6,5 центів. Якщо всі витрати залишаться на такому ж рівні, як раніше, більш високі ціни фактично знизять вартість продажів і експлуатаційні витрати. В результаті, Chullins може підтримувати темп росту на рівні 24,15%, що трохи менше, ніж вони могли б собі дозволити, якщо б замість цього зменшили витрати, оскільки в цьому випадку протягом циклу інвестується трохи більше грошових коштів.

Звичайно, що ніщо не заважає керівництву використовувати більше одного важіля одночасно. Якщо б Chullins зумів як прискорити рух грошових коштів, так і зменшити витрати, він міг би підтримувати щорічні темпи росту на 26,64%, що на 43% більше, ніж його первинні темпи росту, без залучення зовнішніх джерел фінансування.

Додавання складнощів))

До цього ми розглядали спрощену ситуацію: операційний грошовий цикл охоплює всі грошові потоки, які беруть участь у формуванні продажів, і немає негрошових витрат, тому прибуток дорівнює грошовим коштам в кінці кожного циклу. Ми включили податок на прибуток в операційні витрати і проігнорували амортизацію. В реальному житті, однак, наслідки податків і амортизація впливають на ситуацію значно більше, ніж те, що ми собі уявили раніше.

Податок на прибуток

Відносно більшості податків на прибуток виникає два складні моменти: податки не виплачуються рівномірно по ОКК компанії (наприклад, в США податки сплачуються щоквартально), і їх розрахунок включає безготівкові витрати (такі, як амортизація).

Уявімо, що 40% доходу до оподаткування виплачується щоквартально у вигляді податку на прибуток. Як і у випадку із операційними витратами, ми будемо ставитись до податку на прибуток так, якби ми платили їх рівномірно протягом 90-денного кварталу, так що наші кошти на податки будуть заблоковані 45 днів і нараховуються протягом 45 днів. Щоб зробити приклад співставним, ми повинні скоригувати цифри таким чином, щоб Chullins генерував 5% прибутку після операцій після сплати податків, а не до того (що ми робимо, збільшуючи прибуток до відрахування податків до 8,3%). Грошові кошти для собівартості продажів і операційних витрат залишаються стабільними, але тепер ми повинні включити грошові кошти для податку на прибуток (3,3% на 105 днів і 150 днів циклу, оскільки ми вираховуємо 45 днів, коли податки не будуть сплачені).

Здатність Chullins рости у відповідності з цим більш точним розрахунком – 18,39% — трохи менше, ніж 18,58% в нашому первинному прикладі. Це тому, що грошові кошти, пов'язані із податком на прибуток, дуже мало співставні із сумою, потрібною для придбання оборотних активів і здійснення операційних витрат.

Амортизація і заміна активів

В більшості компаній амортизаційні витрати повністю чи в більшості компенсуються реальними грошовими коштами, які використовуються для підтримки бази активів. Обладнання повинне бути замінене, удосконалене, відремонтоване і так далі. Щоб підтримувати поточні темпи продажу компанії. Щоб включит ці витрати, ми будемо використовувати показник амортизації (1% від подажів), які Chullins історично показує у своєму звіті про доходи і витрати, разом з нашим припущенням про історію заміни активів компанії.

Якщо Chullins не потрібно вкладати гроші для оновлення активів (що може бути реальним в короткотерміновій перспективі), його ставка SFG підніметься до 19,94%. Це тому, що амортизаційні відрахування економлять податки, приносячи більше грошей від операцій (5,4% від продажу, а не 5%). Але якщо ми уявимо, що компанія здійснює всі свої амортизаційні витрати на заміну активів для підтримки поточного рівня продажів, ставка SFG падає до 16,25%. Це має значення тому, що грошові кошти, вкладені у заміну активів, перевищують грошові кошти, отримані для податкових пільг.

Коригування податків, амортизація і заміна активів можуть бути марудною справою, і оскільки їх вплив на ставку SFG, як правило, вкрай невеликий, ми пропонуємо, щоб при первинному плануванні упускати ці дані.

В аналізі електронних таблиць вирахування відносно простіше, і ми включаємо їх у наші порівняння, щоб бути більш точними.

Інвестування протягом декількох циклів

Досі ми припускали, що у дистриб'юторів Chullins досить потужностей, щоб впоратись з ростом продажів без збільшення основних засобів. Ми також допустили, що всі витрати на маркетинг і НДДКР можуть залишатися на історичному рівні у відсотковому відношенні від суми продажу.

Але в якийсь момент практично для всіх компаній ці припущення не реалізовуються. Заводи працюють цілодобово, можливо. Можливо, склад Chullins тріщить по швах. Або компанії потрібно почати грандіозне просування чи дороговартісне дослідження чи розробку. В таких випадках частина грошових коштів, що генеруються в кожному операційному циклі, повинна виділятися для фінансування витрат, що охоплюють декілька циклів.

Інвестування в додаткові основні засоби

Період, протягом якого компанія фінансує свої основні засоби, суттєво впливає на її здатність рости, можливо, навіть більше, ніж припускають деякі менеджери.

Допустимо Chullins потрібно 400 000 доларів для розширення своїх потужностей в рік, в якому річний об'єм продажів становить 10 мільйонів доларів. Через це вони повинні виділити 4 цента кожного річного долару продажів на розширення, тобто 4 цента за кожен долар продажів у 150-денному циклі Chullins. За вирахуванням цієї суми і 1 цента за заміну активів із його 5,4% прибутку залишається 0,4 цента для фінансування росту у наступних циклах, а ставка SFG падає до 1,48%. Таким чином, Chullins може опинитися в стані, коли не буде змоги обслуговувати потенційних нових клієнтів безпосередньо перед розширенням, хоча це може відновити більш високі темпи росту після того, як об'єкти будуть створені.

Ну а якщо компанія вирішить витратити два роки на виділення 400 000 доларів? Тоді кожен річний долар продажів забезпечував би грошові кошти для росту на 2,4 центи за долар продажів, тому що тільки 2 центи на долар продажів повинні бути виділені для розширення кожного 150-денного циклу. Терпіння Chullins дозволило б підвищити ставку SFG до 8,86% протягом періоду фінансування.

Після інвестування в нові потужності Chullins може відновити свою попередню повну ставку SFG, допускаючи, що його рівні операційного і оборотного капіталу залишаться невиміряними. Однак, якщо нові інвестиції зменшать вартість продажів чи розмір експлуатаційних витрат, як це може відбутися, темпи росту Chullins збільшаться.

Звичайно, компанія могла б, ймовірно, орендувати свої основні засоби, щоб повністю уникнути первинних грошових витрат. Це дозволить уникнути зниження ставки SFG на рік або два, як в наведених вище прикладах, але збільшить витрати протягом строку оренди. Прогнозування додаткових витрат і порівняння з будь-якими додатковими грошовими коштами, які будуть генерувати нові об'єкти, дозволить компанії розрахувати свою ставку SFG для цього сценарію.

Інвестування в маркетинг

Уявімо, що компанія інвестує величезні 400 000 доларів в дослідження і маркетинг, що сплачуються рівномірно протягом року. Те, як ці витрати враховуються, суттєво впливає на можливість Chullins фінансувати майбутній ріст. Якщо інвестиція розглядається як капітальні витрати, вона стає еквівалентом покупки основних засобів, і SFG падає до тих же 1,48%. Але як на рахунок витрат на інвестиції у поточному році для цілей оподаткування? Це знизить прибуток, що підлягає оподаткуванню, Chullins з 7,3% до 3,3%. Отримана економія на податках означає, що грошові результати від операцій погіршились на 2,4 відсоткових пункти, а не на 4. Що стосується оборотного капіталу, то тепер Chullins потрібно 66,8 центи замість 65,9 для кожного циклу, аби покрити більш високий рівень операційних витрат. Таким чином, з урахуванням економії на податках тепер Chullins генеруватиме грошові ресурси по ставці 2 центи за долар продажів зі ставкою SFG в розмірі 7,29% протягом періоду, в якому відбуваються додаткові 4-відсоткові витрати на НДДКР чи маркетинг.

Різні продуктові лінійки в рамках одного бізнесу

Різні продуктові лінійки, різні клієнти, різні бізнес-одиниці і так далі часто демонструють різні грошові і операційні характеристики. Деяким клієнтам, до прикладу, можуть бути необхідні товарні кредити, що потребує великих інвестицій в оборотний капітал. Інші можуть вимагати знижки за великі об'єми. Давайте дамо Chullins дві лінійки продуктів, щоб проілюструвати, як використовувати платформу для прийняття рішень про їх потенціал росту.

Де найбільший потенціал росту?

Для зручності ми використовували дистриб'юторську компанію для нашого гіпотетичного прикладу. Різні види бізнесу відрізняються за своєю здатністю рости за рахунок внутрішніх ресурсів. Наша структура може продемонструвати як саме.

Замість того, щоб бути дистриб'ютором, що було, якщо б Chullins була роздрібним продавцем чи виробником? Змінні працюють практично однаково для роздрібних продавців і вони практично однакові для виробників.

Але замість того, щоб розраховувати на операційні витрати протягом операційного грошового циклу, виробники враховують затрати на робочу силу, тривалість яких дещо менша, що призводить до незначної різниці у ставці SFG. Якщо ми залишимо всі змінні і виключимо витрати на робочу силу, Chullins Manufacturing зможе підтримувати самофінансований темп росту у 16,35%, практично ідентичний до 16,25% для дистриб'ютора Chullins (з урахуванням податків, амортизації та заміни активів). Велика капіталозатратність виробничого бізнесу практично не впливає на ситуацію, враховуючи наше припущення, що всі амортизаційні відрахування використовуються для заміни активів. Але, оскільки основні засоби повинні бути додані для росту, ставка SFG буде знижена. Фактично, якщо валовий прибуток не є надзвичайним, як для компаній розробників програмного забезпечення, ставки SFG для виробників навряд чи будуть дуже високими в порівнянні з іншими видами бізнесу через постійну необхідність збільшувати виробничі потужності.

Прямі маркетологи та імпортери. Для компаній, що підпадають під цю характеристику, оборотний капітал може бути пов'язаний з великою кількістю статей прогалин, окрім товарних запасів і дебіторки.

Наприклад, імпортери, як правило, повинні відправляти акредитиви до того, як товари будуть відвантажені, по суті, оплачуюючи товар приблизно за 30 чи 45 днів до моменту їх отримання. Маркетологи часто відправляють поштою каталоги чи купують рекламний час задовго до того, як будуть зроблені перші продажі. В таких випадках цикл обігу грошових коштів суттєво зростає. Але це не обов'язково знижує здатність компанії фінансувати ріст, що ми можемо продемонструвати, якщо переконфігуруємо Chullins Manufacturing на Chullins Imports.

Допустимо, компанія вирішує почати імпортувати весь свій інвентар із Азії, в не придбавати його в межах свої країни. Постачальник цього товару потребує акредитиви, гарантовані грошима Chullins, до відправки товару в час його 40-денної поїздки через Тихий океан, через митницю на внутрішній склад Chullins. Ця вимога збільшує операційний грошовий цикл компанії з 150 до 190 днів. І оскільки у нього більше немає товарного кредиту від постачальників, його грошові засоби для собівартості продажу тепер прив'язані до цілих 190 днів, а не 120, як у гіпотетичних дистриб'юторів Chullins. Ці зміни самі по собі різко знизять частоту SFG Chullins.

Але ми повинні враховувати причину зміни постачальників, яка, як правило, полягає у зменшенні загальних витрат на товари. І так, давайте уявимо, що незважаючи на додаткові транспортні витрати, загальні витрати знизяться на 10%, тим самим зменшивши собівартість зі 60% до 50%.

Якщо операційні витрати Chullins залишаться на рівні 31,7% від продажів, маржа прибутку до вирахування податків зросте на 10 відсоткових пунктів у порівнянні з виробничим прикладом до 17,3 %, що призведе до первинного росту – 28,09% в рік – здатності фінансувати ріст.

Таким чином, незважаючи на те, що Chullins Imports довелось зв'язувати свої грошові кошти для товарних залишків на 58% і на довший період часу, сила прибутку приносить великі дивіденди в його здатності рости. Не дивно, що ми спостерігаємо такий рух виробничих потужностей у більш дешеві міста.

Тепер, давайте скажемо, що Chullins Imports вирішує стати прямим продавцем, міняє свою назву на Chullins Gadgets і починає продавати свою продукцію, використовуючи рекламні ролики пізно ввечері і по вихідних на телебаченні. Уявімо, що, як прямий маркетолог, компанія дуже добре сконцентрувала свою продуктову лінійку, щоб її запас тепер прокручувався всього за 35 днів замість 80. Дебіторська заборгованість скоротилась до 5-ти днів, оскільки клієнти платять кредитними картками, але компанія повинна оплатити свою рекламу за 90 днів, щоб отримати кращі часові інтервали на найкращих телеканалах.

Обіг грошового циклу для такої компанії починається з моменту, коли вона платить за рекламу, до моменту, коли отримує дохід із кредитної карти, або всього 95 днів, що суттєво менше ніж 190 днів для Chullins Imports.

Уявімо, що витрати, рівні 15% продаж, переходять з операційних витрат до витрат на ЗМІ, відображаючи перехід від роздрібної торгівлі чи поширення товару методом прямого маркетингу. Це зрушення зберігає рентабельність для Chullins Gadgets на рівні рентабельності Chullins Imports.

Якщо залишити всі інші дані такими ж, швидкість, з якою може рости Chullins Gadgets, становитиме 57,84%, що більш ніж вдвоє перевищує показник імпорту. Чому ця компанія росте так швидко? Виключення великої частини часу дебіторської заборгованості значно скорочує операційний грошовий цикл. І оскільки 80 із 95 днів, протягом яких компанія блокує свої грошові кошти у рекламних інструментах, співпадають із його запасами та інвестиціями в акредитиви, 95-денний цикл дозволяє компанії значно швидше освоювати кошти.

Це бонус від здатності прямого маркетингу фінансувати більш високі темпи росту.

Сервісні компанії

З позиції ТСР, сервісні компанії, за виключенням капіталоємних підприємств, таких як: готелі і телекомунікаційні компанії, — благословенні. У них мало основних засобів, а деякі, наприклад, салони краси, отримують оплату за свої послуги одразу після їх надання. Іншим, наприклад, авіакомпаніям, взагалі клієнти платять задовго до моменту отримання послуги.

Але давайте уявимо, що наша сервісна компанія Chullins Facilities Management все ще повинна чекати 70 днів, щоб отримати оплату від своїх клієнтів. Уявімо також, що вони платять своїм співробітниками в середньому через десять днів після надання послуги і по суті не мають основних засобів. Це скорочує її кількість часу для отримання коштів до 70 днів, що дозволяє профінансувати темп росту в 33,59%, що зовсім не так, як у випадку з Chullins, що торгувала гаджетами.

Щоб поглянути на сервісний бізнес ще з іншого боку, давайте перетворимо Chullins в модний салон краси. Chullins Beauty отримують оплату готівкою або кредитною карткою відразу після надання послуги, тому дебіторська заборгованість зараз прострочена лише на 5 діб (оскільки потрібен час на отримання готівки в банку). Якщо співробітникам платять, як і раніше, через 10 днів після надання послуги, салони Chullins можуть використовувати готівкові кошти для розрахунку заробітної плати і погашення операційних витрат разом з податками. Тому в Chullins Beauty фактично немає ніяких коштів, які потрібно умовно заблокувати в межах циклу.

Тому не дивно, що багато компаній, що швидко розвиваються, є постачальниками послуг. Обмеження їх визначаються їх «виробничими можливостями», здатністю залучати нових клієнтів і повнотою присутності на ринку.